Gestão Ágil em um Setor de Folha de Pagamento de órgão público: é possível?

 O presente trabalho relata uma experiência de aplicação de abordagens ágeis de gestão (Agile ou Gestão Ágil) no Setor de Folha de Pagamento de um órgão público federal no Estado do Ceará (Tribunal Regional do Trabalho do Ceará). O artigo destaca algumas estratégias utilizadas e as percepções do envolvidos no processo.

Artigo escrito por Thais Evangelista Fernandes Brito (Analista Judiciária da Área Administrativa, Especialista em Gestão de Pessoas no Setor Público, Coordenadora do Setor de Folha de Pagamento do Tribunal Regional do Trabalho do Ceará) e revisado por Jonathan Maia (Diretor da Divisão de Sistemas do Tribunal Regional do Trabalho do Ceará).

Introdução

Durante o século XX, a administração do capital humano dentro das organizações passou por três fases distintas:

1. A era da industrialização clássica, na qual as pessoas eram consideradas recursos de produção, meras fornecedoras de esforço físico, sujeitas a regras e controles rígidos;
2. A era da industrialização neoclássica, onde as pessoas passaram a ser vistas como recursos organizacionais vivos que necessitam ser administrados (recursos humanos);
3. A era da informação, caracterizada por reconhecer as pessoas como fornecedoras de conhecimento (CHIAVENATO, 2000).

Nesta nova era da informação, a gestão é focada no gerenciamento com e para as pessoas, considerando os colaboradores como sujeitos dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAÚJO, 2006). Nesse cenário, a gestão de pessoas é necessária porque as organizações, sejam elas públicas ou privadas, são compostas de pessoas e precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão. (CHIAVENATO, 2005).

Para DUTRA (2002): 

A gestão de pessoas pode ser entendida como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo

A gestão de pessoas no serviço público possui um caráter peculiar, pois, via de regra, não dispõe de estrutura para aplicar todas as ferramentas gerenciais e mecanismos de mobilidade, avaliação e recompensas disponíveis no mercado e difundidos pelas melhores doutrinas gerenciais, ficando, por vezes, com seu quadro de pessoal engessado e refém de um arcabouço legislativo por vezes arcaico. Nesse aspecto, organizações privadas possuem, em certo grau, uma maior oportunidade de aplicação de abordagens ou inovadoras para a gestão de pessoas.

DIVALDO (2009) assevera que as organizações privadas travam competição para ser o melhor lugar para trabalhar, oferecem altos salários, remuneração variável, oportunidades para auto-realização, desenvolvimento profissional e pessoal, rede social, benefícios estendidos à família, visando qualidade de vida no trabalho. Segundo o autor, a maioria das instituições públicas restringe suas atividades à folha de pagamento, aposentadoria, licenças e concursos. Para tais instituições, os servidores não têm relevância estratégica e existe uma negligência na gestão dos mesmos, resultando em baixa qualidade de vida no trabalho e em desperdício de recursos humanos.

Considerando que os servidores públicos são o principal meio de produção de serviços para a satisfação das necessidades da população, e, em contrapartida, são um dos principais custos orçamentários para o Estado, fica evidente que a gestão de pessoas no serviço público tem caráter essencial e que necessita ser repensada para tornar-se mais estratégica, menos centralizadora e mais efetiva.

As abordagens ágeis de gestão são amplamente utilizadas na administração de produtos e projetos, com resultados expressivos na área de Tecnologia da Informação, possuindo vasta literatura do sucesso de sua aplicação.

Para MARTINS (2016), o pensamento ágil é uma cultura, um movimento que está muito além de uma metodologia. Ele atua diretamente no mindset – configuração da mente em uma tradução literal – das corporações e das pessoas, trazendo novos paradigmas para a gestão de pessoas. De acordo com a autora, tais ferramentas ágeis ajudam as pessoas a trabalhar de maneira mais eficaz, reduzindo desperdícios e proporcionando um ambiente de melhoria contínua, no qual os problemas tornam-se visíveis e as pessoas emocionalmente engajadas nas mudanças.

Entretanto, a aplicação de conceitos ágeis em áreas além da Tecnologia da Informação, em especial no serviço público, ainda é incipiente. A autora deste artigo, que atua como coordenadora de uma seção de folha de pagamento no serviço público, teve seu primeiro contato com os princípios e valores da gestão ágil ao participar do curso institucional Gestão Ágil e Formação de Times no Serviço Público, em março de 2017, no qual as abordagens de gestão ágeis (Agile) e enxutas (Lean) foram apresentadas para uso em gestão de projetos, operações ou na organização pessoal, ocasião em que se vislumbrou a possibilidade da aplicação desses conceitos na área de gestão de pessoas.

Referencial Teórico

No curso realizado em março de 2017,  Jonathan Maia apresentou a gestão ágil e enxuta através do Organizador Ágil (também conhecido por Oppa!) , um método fundamentada nos princípios e valores da Gestão Ágil e inspirado no Scrum, kanban, Lean e GTD (Getting Things Done). O Organizador Ágil não possui termos em inglês, simplifica vários conceitos de frameworks tradicionais com Scrum, serve para equipes que lidam com projetos ou operações (contínuas) profissionais ou pessoais, não pressupõe conhecimentos prévios em gestão pelos membros do time e tem como principal objetivo difundir a gestão ágil em áreas além da Tecnologia da Informação de maneira simples e consistente.

Metodologia

Trata-se de estudo descritivo, do tipo relato de experiência, visando retratar a aplicação de conceitos de abordagens ágeis na gestão de pessoas. O grupo alvo do estudo foi composto por 7 (sete) servidores públicos lotados em uma sessão de folha de pagamento de pessoal da área administrativa de um órgão público federal no estado do Ceará.

Histórico

O ritmo de atividades da seção de folha de pagamento era bastante intenso, com demandas processuais, de auditorias e emissão de declarações/certidões muito frequentes, concomitante ao cronograma de execução das folhas de pagamento, gerando em uma demanda reprimida de atividades. Uma pequena avaliação no clima organizacional da unidade, realizada à época pela coordenadora da seção, já apontava sinais de que a gestão de pessoas na unidade carecia de um olhar mais atento e voltado para a comunicação interna.

Em abril de 2017, após a participação no curso, a coordenadora reuniu a equipe de trabalho, repassou as informações apreendidas e propôs ao grupo eleger algumas das práticas ágeis para aplicação na unidade.

Apesar da gama de novos conceitos, nomenclaturas e estudos apresentados, a equipe de trabalho demonstrou-se aberta a experimentar a nova abordagem.

Conceitos e ferramentas utilizados

Dos conceitos e ferramentas que foram acolhidos pela equipe, temos:

• Padronização do planejamento de atividades semanais (sprint), visando entregas semanais de resultados para a instituição;
• Realização de reuniões de revisão (revisão de sprint + retrospectiva de sprint): a reunião propõe-se a fazer a análise dos resultados e índices alcançados na semana;
• Durante a reunião de planejamento, a coordenadora deverá indicar as atividades prioritárias, dentre todas as atividades pendentes, porém deverá haver consenso entre os membros do time sobre as atividades que serão de fato elegíveis para execução na semana;
• Estimativa das atividades de acordo com seu grau de complexidade, dificuldade e tempo de execução: a estimativa é dada em votação pelo grupo, utilizando o método do pôquer de planejamento. A equipe entra em consenso sobre o tamanho das atividades, sendo possíveis os valores 1, 2, 3, 5, 8 e 13. O tamanho 1 é ideal para atividades rápidas ou simples e o 13 para atividades mais longas ou complexas que cabem em uma semana. 
• Utilização da ferramenta Trello para organização e acompanhamento visual das atividades da equipe no Quadro de Atividades (kanban);
• Padronização das seguintes listas no Quadro de Atividades no Trello:
  • I – Notas: com os cartões Metas (de médio e longo prazo da seção), Lições Aprendidas (onde são registrados e salvos documentos de cunho instrucional, rotinas, normas da unidade, avisos etc., favorecendo a disseminação do conhecimento e a manutenção de um acervo de memória e pesquisa da unidade) e Revisões Semanais (onde são registrados os indicadores de cada semana, como produtividades, felicidade da semana, velocidade da semana, atividades não planejadas e realizadas – mudança de escopo);
  • II – Pendentes (similar a um Backlog de Produto): para registro, por todos os membros da equipe, de cartões com as atividades pendentes de realização (os cartões devem ser criados à medida que as demandas surgem na unidade);
  • III – Pactuados para semana (similar a um Backlog de Sprint): para movimentação dos cartões cujas atividades serão executadas naquela semana (planejamento semanal);
  • IV – Fazendo: para movimentar os cartões cujas atividades estejam sendo realizadas naquele momento;
  • V – Feitos: para movimentar os cartões cujas atividades tenham sido concluídas naquela semana.

• Prática da mente livre: cadastrar uma nova atividade no Trello tão logo ela surja ou seja identificada (tirar da cabeça e colocar na ferramenta – age como um redutor de stress);
• Compartilhar a responsabilidade pelas atividades da semana: quem terminar suas atividades programadas para a semana antes do prazo vai ao encontro de quem estiver precisando de ajuda, pois as metas foram traçadas para o grupo e não individualmente;
• Abordagem para  organização das contas de correio eletrônico da seção (inbox zero): criação de filtros específicos, arquivamento de mensagens já solucionadas, permanecendo na caixa de entrada somente as mensagens ainda não lidas ou pendentes de resolução;
• Utilização de calendário do Google compartilhado com todos da equipe: o calendário passou a ser utilizado para anotar férias, folgas, recessos, datas importantes da folha de pagamento (data do fechamento, data de envio de arquivos, data de apropriação da folha, data de liberação de prévia), aniversários, cursos, reuniões etc.;
• Métrica da felicidade: utilização de pesquisa, semanal, para medida do grau de felicidade ou bem estar dos servidores por meio de formulário do Google.

• Cultivar o sentimento de melhoria contínua do grupo: estimular o espírito de inovação (no formulário do Google online, junto à pesquisa de felicidade, há uma pergunta aberta sobre o que podemos melhorar na unidade).

Em setembro de 2017 foi realizada uma nova sondagem do clima organizacional da unidade e, em novembro de 2017, foi realizado um treinamento para toda a equipe no curso Gestão Ágil e Formação de Times no Serviço Público.

Resultados alcançados

Antes da implantação dos conceitos e ferramentas do Organizador Ágil e diante das exigências de prazo a serem cumpridos, da complexidade das atividades desenvolvidas e do volume de informações demandadas, era comum a manifestação verbal de insatisfação de alguns componentes do grupo quanto ao excesso de trabalho e, principalmente, quanto às mudanças de escopo abruptas visando atender às demandas urgentes.

Na primeira avaliação de sondagem do clima organizacional da unidade (antes da utilização de gestão ágil e enxuta) os servidores foram questionados, dentre outros quesitos, sobre: o que precisa ou pode ser melhorado no Setor? O que você espera da chefia do Setor?

Algumas das respostas dos servidores foram:

• “Não sei exatamente o que precisa ser melhorado, mas isso poderia ser descoberto a partir de um levantamento (estudo) das entregas (produtos) de responsabilidade do setor.”
• “Gostaria que a chefia pudesse se dedicar mais às atividades estratégicas, atividades voltadas para a melhoria dos resultados e menos  às atividades operacionais.”
• “Precisa melhorar a comunicação interna, para que todos conheçam as mudanças (até diárias) que envolvem nosso trabalho.”
• “Melhorar comunicação interna, repassar para todos qualquer alteração que houver em relação ao trabalho”.
• “Melhoraria o entrosamento da equipe.”
• “Melhorar a delegação de tarefas e multiplicar informações”.

As falas acima elencadas, já apontaram, à época, o caminho que a chefia da unidade deveria trilhar para melhorar o clima organizacional da seção, quais sejam: promover estratégias de comunicação interna, implementar planejamento estratégico das atividades, melhorar a delegação de atividades e promover a integração dos membros da equipe.

Como estratégia de ação, foi proposta pela chefia a adoção de conceitos e práticas da gestão ágil na seção. Todos os integrantes do grupo foram capacitados inicialmente somente com as informações repassadas pela chefia e os procedimentos foram implantados na semana seguinte.

A equipe optou por utilizar a ferramenta eletrônica Trello por possibilitar o acompanhamento das tarefas em tempo real, tendo em vista que na equipe existia uma pessoa trabalhando em regime de teletrabalho (home office) e a utilização de um kanban (quadro) físico na unidade impossibilitaria a interação com esta servidora.

O Trello está sendo utilizado no seu plano gratuito, com limitação de recursos eletrônicos, porém vem atendendo bem às necessidades do grupo, pois proporcionou a visualização dos projetos e atividades da área, identificação das responsabilidades de cada integrante, inclusive da chefia, e acompanhamento do progresso das atividades em tempo real.

Percebeu-se uma resistência inicial de alguns poucos membros da equipe com o acompanhamento de atividades no Trello (não movimentava o cartão que estava sob sua responsabilidade, não preenchia o checklist de itens realizados – definição de pronto), mas esta resistência foi trabalhada e solucionada com o passar do tempo.

O fato de o planejamento semanal ser realizado coletivamente e as atividades serem  estimadas por meio do pôquer de planejamento permite aos membros da equipe se auto-organizarem para determinar a melhor maneira de atingir o objetivo da semana (sprint) e mensurar um ritmo sustentável de trabalho para a equipe. Ao fazerem isso, eles realizam atividades com qualidade e em um ambiente saudável e divertido.

Importante ressaltar que o compartilhamento de informações, ideias, fatos, pensamentos, valores e sentimentos entre as pessoas nas organizações, além de  disseminar a cultura organizacional, representa uma maneira de motivar o cumprimento de objetivos e metas, sendo, portanto, um fator estratégico para as organizações.

Em setembro de 2017 foi realizada nova avaliação de sondagem do clima organizacional da unidade e as respostas dos servidores evidenciaram o impacto positivo da gestão ágil na unidade, conforme se verifica abaixo:

• “Já melhoramos bastante.”
• “As atividades da SFP estão cada vez mais organizadas e céleres. Também percebo que a comunicação quanto às novas condutas de trabalho, mudanças da legislação e normativos estão sendo muito bem compartilhadas. Nosso ambiente de trabalho é maravilhoso.”
• “A SFP está muito bem organizada e, apesar de a princípio ficar ansiosa e receosa em relação à quantidade e complexidade de serviços que temos a realizar, sinto que faço parte de um grupo unido que está sempre disposto a ajudar o companheiro e uma coordenadora maravilhosa que nos fornece recursos para atingir as metas do trabalho e nos dá o mais importante, que é a preocupação com o nosso emocional e que faz com que sejamos parte de uma grande família.”
• “Nossa equipe é muito prestativa, comprometida.”
• “Não dá mais para imaginar como é trabalhar sem gestão ágil. Nos sentimos muito mais organizados e produtivos.”

Percebeu-se que a aplicação dessas práticas tornou a equipe mais receptiva a novas mudanças, trouxe uma maior transparência aos processos de trabalho e propiciou um ritmo mais sustentável de entregas (programação de prazos e prioridades), refletindo em maior qualidade no trabalho e satisfação das pessoas.

No estudo conduzido por FRANÇA (2015), percebeu-se que nos casos em que o grupo tinha um gestor onde a ênfase de sua liderança era voltada para o bem estar dos funcionários, o grupo se mostrava satisfeito, integrado e frequentemente a produção crescia, atingindo os resultados esperados.

Para MARTINS (2016), o tradicional modelo de gestão baseado no conceito “comando-controle”, segundo o qual o bom gestor precisa saber cobrar bem e a palavra de ordem é a produtividade, está sendo reinventado. Gestão não é controle. Controle é sintoma de falta de gestão.

A ideia é transformar o papel do gestor: ele deve trabalhar como uma espécie de guia para a formação de um time auto-organizado e autogerenciado.

Um dos grandes atributos das lideranças é estimular a motivação para o aprendizado, buscando a melhoria contínua e a preparação de mudanças de paradigmas comportamentais e atitudinais. Segundo CASADO (2002), “a motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos trabalhadores”.

Um quadro comparativo de produtividade entre os anos de 2016, quando utilizávamos a abordagem anterior de gestão, e 2017, quando passamos a adotar os princípios e valores ágeis, demonstra a curva ascendente na produtividade da maioria das atividades desempenhadas pelo setor.

 

Como reflexo destas evidências, em novembro de 2017, toda a equipe, juntamente com outros servidores lotados na Divisão de Pagamento e na Divisão de Desenvolvimento de Pessoas, foi capacitada no curso Gestão Ágil e Formação de Times no Serviço Público, visando consolidar os conhecimentos da equipe e disseminar as práticas para as outras unidades da instituição.

Outros benefícios notórios com a aplicação da gestão ágil foram observados na comunicação interna da unidade, no fortalecimento do espírito de equipe e de responsabilidade compartilhada.

É relevante considerar que as pessoas passam grande parte de suas vidas em seu local de trabalho, dependendo, portanto, das organizações em que atuam para satisfazer suas necessidades ou objetivos pessoais (tais como qualidade de vida, oportunidade de crescimento, reconhecimento social, segurança, valorização, autoestima, autonomia etc.). Concomitantemente, as organizações necessitam das pessoas para cumprir sua missão institucional, caracterizando-se, assim, a interdependência entre as partes e a necessidade de que a relação entre elas seja sinérgica, de cooperação, de ganhos mútuos, e é nesse sentido que deve se pautar a gestão por pessoas.

Como prática na unidade, também passou a ser realizada, semanalmente, pesquisa para quantificar a felicidade individual dos membros do grupo e correlacionar com a velocidade da semana ( tamanhos das atividades realizadas durante a semana). Empiricamente, o gráfico abaixo aponta uma possível relação entre felicidade x velocidade.

 

 

Cabe também pontuar que na pesquisa de felicidade realizada semanalmente entre os membros do grupo existe uma pergunta aberta sobre o que pode ser melhorado na unidade. Esse espaço de comunicação também vem produzindo resultados positivos, uma vez que proporciona ao time, por meio de feedbacks constantes e sugestões, a possibilidade de aprimorar algumas rotinas de serviço, estruturar manuais de cálculos e também conduziu à implantação de um projeto socioambiental na unidade.

O projeto socioambiental foi denominado de “Cantinho do Bem”, teve sua logomarca criada pelos membros da equipe, e funciona em um canto da sala da unidade com caixas receptoras de doações. O espaço é perene e destinado à coleta de doações de tampinhas plásticas de garrafas pet, notas fiscais, roupas, calçados, brinquedos, material de higiene e alimentos não perecíveis, que são repassados para 3 (três) instituições de caridade distintas.

 

A criação do espaço visou estimular atitudes socioambientais entre os servidores, fomentar o espírito de coletividade e de responsabilidade social e, reflexamente, melhorar o clima organizacional.

Para BALDUCCI e KANAANE (2007):

O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho.

(…)

O clima organizacional é um diferencial competitivo que as empresas necessitam valorizar para que possam competir adequadamente no mercado e gerarem satisfação interna. Para isso, é necessário investir na sua melhoria, adotando-se práticas de gestão abertas e transparentes, que privilegiam as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com os objetivos daquelas.

Nessa senda, vislumbra-se a importância das relações humanas no clima organizacional e o reflexo deste no alcance dos objetivos organizacionais e individuais. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

Conclusões

Concluiu-se que a aplicação de princípios, valores e ferramentas ágeis e enxutos trouxe resultados positivos para a unidade, elencando-se, principalmente:

• Incentivo à cultura de planejamento de curto prazo, transparência, inspeção e adaptação;
• Fortalecimento do espírito de equipe;
• Manutenção de ritmo sustentável de trabalho;
• Melhoria da comunicação interna;
• Maior transparência das atividades e resultados;
• Incentivo à cultura de melhoria contínua;
• Melhoria no clima organizacional;
• Aumento de produtividade na unidade.

Ressaltamos que o critério chave para o sucesso dessa implantação foi o incentivo da diretora da Divisão de Pagamento e a receptividade dos membros da equipe às novas propostas.

Diante das dificuldades da implantação de processos tradicionais, modelos e ferramentas mais sofisticadas na gestão de pessoas no setor público, os conceitos de gestão ágil apresentam-se como abordagem factível de implementação, pois não necessitam de recursos financeiros, e podem apresentar resultados positivos mesmo quando aplicados parcialmente.

Espera-se que o presente trabalho contribua para que outras unidades da administração pública sintam-se inspiradas e encorajadas a iniciar a aplicação da ágil em seus locais de trabalho.

Quer conhecer mais sobre gestão ágil?

Se você quer conhecer um pouco mais sobre a aplicação da gestão ágil (com elementos de Lean), em especial fora dos ambientes de TI, assista à seguinte edição do programa Justiça do Trabalho promovido pelo Tribunal Regional do Trabalho do Ceará na TV Ceará (TV aberta):

Outra ótima fonte de conhecimentos é o Webinar Gestão Ágil e Formação de Times no Tribunal do Trabalho do Ceará: Um Case Além da TI, gravado por Vitor Massari e Jonathan Maia.

Você também por acessar o material completo (gratuito) utilizado no curso institucional Gestão Ágil e Formação de Times no Serviço Público.

Referências

• ARAÚJO, L. C. Gestão de Pessoas: estratégias e interação organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
• BALDUCCI, D.; KANAANE, R. Relevância da gestão de pessoas no clima organizacional de uma empresa de engenharia. Bol. – Acad. Paul. Psicol.,  São Paulo ,  v. 27, n. 2, p. 133-147, dez.  2007.   Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-711X2007000200012&lng=pt&nrm=iso. Acesso em:  07  jul.  2018.
• CASADO, T. A motivação e o trabalho. In: Fleury, M. T. L. (org.) (2002) As pessoas nas organizações. (2. ed.) São Paulo: Gente.
• CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
• CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• DIVALDO, J. Desafios da Gestão de Pessoas na Administração Pública. 2009. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/desafios-da-gestao-de-pessoas-na-administracao-publica/30347/. Acesso em: 04 jul. 2018.
• DUTRA, J. S.Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
• FRANÇA, J. G. Mudança de liderança e a problemática na dinâmica grupal: um relato de experiência. 2015. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/mudana-de-liderana-e-a-problemtica-na-dinmica-grupal-um-relato-de-experincia/. Acesso em: 01 jul. 2018.
• MARTINS, L. Como o Manifesto Àgil pode apoiar a gestão de pessoas? 2016. Disponível em: http://cio.com.br/opiniao/2016/06/02/como-o-manifesto-agil-pode-apoiar-a-gestao-de-pessoas/. Acesso em 04 jul. 2018.
• MAIA, Jonathan. Gestão Ágil além da TI e Desenvolvimento de Times no Serviço Público com Organizador Ágil​, Blog Eu na TI, 2018. Disponível em: https://www.eunati.com.br/2018/06/gestao-agil-alem-ti.html . Acesso em 20 dez. 2018;